Muchas veces el árbol no deja ver el bosque. Pero puede ser peor, aun cuando la rama no deja ver ni siquiera el árbol, con lo que la existencia del bosque es simplemente un misterio.
En la dirección de instituciones educativas este suele ser un problema recurrente. Nótese que a diferencia de lo que ocurre en otro tipo de organizaciones como en las grandes empresas, en la mayoría de los casos, en las universidades los altos directivos no son necesariamente profesionales del ámbito de la administración y dirección de organizaciones o de la ingeniería industrial, sino que académicos de distintas especialidades, elegidos por sus pares, quienes llegan a esa posición fundamentalmente por sus méritos científicos y/o por sus habilidades políticas.
Desde luego, tal situación no les quita mérito a los directivos ni expone necesariamente a las instituciones a un fracaso estratégico. Solo que debe tenerse presente que en las universidades la legitimidad en el gobierno universitario tiene diferentes expresiones y no solo se opera sobre la lógica de la racionalidad burocrática1, aunque sí resulta ser del todo esencial que los altos directivos sean capaces de generar y respetar los procesos de dirección estratégica.
En un contexto de expansión y masificación del sistema de educación superior, en el cual las universidades han incrementado el número de sus alumnos de manera significativa, mejorando así sus presupuestos y su situación económica; probablemente las exigencias de altas competencias profesionales para dirigir las instituciones universitarias no hayan sido tan necesarias. Al menos, no tan necesario como en otros sectores en donde la hostilidad competitiva, la necesidad de innovar permanentemente y los crecimientos más bien moderados del mercado han sido parte de la diaria rutina.
Sin embargo, en Chile, en los últimos años las cosas parecen estar cambiando y con la meta gubernamental de gratuidad para una proporción significativa de los estudiantes de educación superior, los requerimientos en materia de eficiencia y eficacia serán, con certeza, mayores que las últimas décadas. En efecto, dado que el Estado se ha permitido fijar aranceles de referencia que en la mayoría de los casos suponen valores inferiores a los aranceles reales, ceteris paribus, se generará una problemática presupuestaria de alta significancia.
Conjuntamente con lo anterior, las exigencias del sistema de aseguramiento de la calidad de Chile se han incrementado en forma sostenida en los últimos años, lo que implica mayores presiones de costos en las instituciones para cumplir estándares dinámicos que se incrementan sistemáticamente. Asimismo, los recursos concursables demandan cada vez mayores niveles de competencia entre las instituciones y conllevan a asumir compromisos académicos y económicos de largo alcance. Por lo demás, la realidad de los recursos vía aportes fiscales y fondos de investigación no permiten hacer proyecciones de crecimientos significativos de estas partidas en los próximos años2.
En virtud de lo anterior, será cada vez más indispensable evitar errores comunes, los que probablemente en tiempos de expansión son más fácilmente solucionables por las holguras presupuestarias existentes. Mismos errores que en tiempos de restricción pueden ser muy importantes al generar riesgos no solo en desarrollo sino que en las bases de sustentación de las universidades.
En este punto se plantean, sin ánimo exhaustivo, algunos problemas recurrentes que suelen aparecer en las organizaciones universitarias, si no se respetan los procesos de dirección estratégica como eje central del desarrollo3:
- Politización en la toma de decisiones, mientras más inmaduras sean las instituciones y menor sea la calidad de sus cuerpos de dirección, mayores serán las tentaciones de estos para adoptar decisiones pensando más bien en razones políticas, afinidades personales y/o en los futuros votos para ser elegidos o reelegidos, que mirando los propósitos y los objetivos institucionales. La problemática más grave ocurre cuando se configuran cuerpos académicos de bajo nivel basados en contrataciones nuevas, que son de calidad inferior al estándar mínimo exigido para formar parte de un claustro de postgrado, hipotecándose de este modo el presente y el futuro de las universidades por decenas de años.
- Falta de alineamiento estratégico entre el diseño y la implementación de la estrategia, si bien la estrategia diseñada tiene una expresión de estrategia deliberada y otra faceta de estrategia emergente, no es menos cierto que esto en ningún caso implica que la implementación de la estrategia salte o deje de alinearse con el diseño estratégico. Primero se diseña y luego se implementa. Por ejemplo, es improcedente discutir una estructura sin que se haya previamente definido una estrategia. Sin embargo, muchas veces dando la espalda a la dirección estratégica se tienden a generar estructuras, sistemas de jerarquización, sistemas de incentivos, incluso reglamentos sin respetar un alineamiento estricto con la realidad presupuestaria y la propia estrategia corporativa.
- Dicotomías ficticias, los claustros académicos tienen académicos de larga trayectoria que han contribuido valiosamente a construir lo que son las instituciones en un momento del tiempo. Estos académicos, fueron lo más idóneos en su oportunidad, y muchos de ellos en la actualidad no están necesariamente calificados para competir por proyectos de investigación o para generar sistemáticamente publicaciones relevantes. Respetar su dignidad académica es esencial, pero a partir de esta realidad no es posible establecer una dicotomía entre docencia e investigación, ya que las nuevas contrataciones deben tener calidad para demostrar sus competencias, ya no en el pasado, sino que en el futuro. Un futuro en donde un profesor universitario debe necesariamente ser doctor, tener capacidad para realizar publicaciones relevantes en forma sistemática y para ganar proyectos de investigación nacionales o internacionales, junto a una probada capacidad e idoneidad para enseñar en pregrado y postgrado, así como capacidad para proyectar parte de su quehacer a la comunidad.
- Confusión de lo estratégico, con lo táctico y lo operativo, por ejemplo: definir el perfil académico y los estándares mínimos para conservar la calidad de profesor universitario es estratégico para una universidad. A su vez, delinear la carga académica del año es una decisión de nivel táctico que debe responder a los lineamientos estratégicos, y la asignación de horarios y salas de clases es una cuestión de nivel operativo. Los tiempos destinados y los esfuerzos de liderazgo y control deben ser coherentes con el nivel de la tarea o decisión de que se trate. En la realidad, muchas veces se inician discusiones de reglamentos que afectan el derrotero de los académicos en la institución, sin tener definidas las plantas institucionales, ni la estructura, ni la estrategia corporativa o dando la espalda a todas las definiciones mayores y estratégicas e incluso al presupuesto institucional.
- Ausencia de una restricción presupuestaria, todas las decisiones en las que existen recursos escasos y necesidades múltiples llevan consigo una restricción presupuestaria. Aunque parezca increíble existen ocasiones en las cuales el control presupuestario no funciona con la precisión y rigurosidad debida y las instituciones pueden caer en déficit operacionales, incluso en contextos de expansión como se ha evidenciado en múltiples casos en el sistema nacional.
Los tiempos que asoman para el sistema universitario chileno son de mayores exigencias en múltiples frentes y dimensiones. Por consiguiente, la definición de objetivos claros y sencillos, junto a la capacidad de las instituciones para responder satisfactoriamente a los requerimientos del entorno, haciendo una valoración objetiva de los recursos y las capacidades en la perspectiva de diseñar estrategias que permitan generar una ventaja competitiva sustentable, va a marcar grandes diferencias en el grado de éxito estratégico de las instituciones en los próximos años4.
Dr. Emilio Rodríguez-Ponce
Universidad de Tarapacá
Arica, Chile
erodriguez@uta.cl
1 A. Bernasconi and P. Clasing. "Legitimidad en el Gobierno Universitario: Una Nueva Tipología". Education policy analysis archives. Vol. 23 N° 71, pp. 26-36. 2015.
2 Bernasconi. "La educación superior de Chile: Transformación, desarrollo y crisis". Ediciones UC. 2015.
3 E. Rodríguez-Ponce y L. Pedraja-Rejas. "Dirección estratégica y calidad de las universidades: un estudio exploratorio desde Chile". Interciencia. Vol. 38 N° 1, pp. 35-41. 2013.
4 R.M. Grant. "Contemporary Strategy Analysis". 9th edition. John Wiley & Sons. 2015.
* Proyecto Fondecyt N° 1140026.
